В январе 2021 прочла книгу Рида Хастинаса «Без правил» или в английском переводе “No Rules Rules”. Книга оставила двойственное впечатление, попробую объяснить почему.
Сначала немного истории. Рид стал соучредителем Netflix в 1997 году, т.е. более 20 лет назад. Уже имея кое-какой капитал и опыт управления дивидишной компанией, он решил войти в долю компании из индустрии развлечении, став одновременно ее СЕО.
Что дальше? Дальше компанию ждал успех и рост акций. Не могу с точностью сказать, насколько рынок стримингового вещания атакуют конкуренты Netflix, но интернет изобилует статьями о натиске на Netflix. А вот статью о превышении капитализации Netflix по сравнению с Disney можно, на мой взгляд, считать сомнительной, т.к. треть снижения доходов в 2020 году (а об этом снижении как раз и говорит статья) Disney связана как раз с закрытием парков развлечений в связи с пандемией, а не снижением доходов от потокового вещания.
Насколько нова идея Рида? Еще в 2008 году Ed Catmull, на тот момент Президент Pixar and Disney Animation Studios, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием How Pixar Fosters Collective Creativity, где описывает как раз процесс создания креативной среды в компании и ее управления. В статье подробно разбирается. что такое по мнению Эда креативность. что значит принятие рисков, вскрытие ошибок, построение корпоративной культуры для создания более лучшего мира для пользователей, что может служить усилителями креативного мышления команды, о операционные принципы Pixar звучат так: 1) каждый может коммуницировать с кем угодно; 2) Каждый может предлагать любые идеи; 3) следить за инновациями в академической среде (доступ к ресурсам).
В 2014 году выходит в свет книга Creativity, INC. Jvercoming The Unseen Forces That Stand In The Way Of Thue Inspiration, автор Ed Catmull, переведенная на русский язык издательством Альпина, где автор описывает принципы Pixar и построения компании, которая может выстоять в переменах. Но проходит время, позиции Pixar & Disney теснит Netflix, и вот уже Рид применяет практически те же принципы, подавая их под соусом "без правил".
Думаю, что Рид преследовал своей книгой несколько целей:
1. Рассказать о Netflix на глобальном рынке, заранее формируя образ компании с качественным контентом, ведь его создает «звездная» команда.
2. Удовлетворить свои амбиции и выйти на новую дорожку вещания – вещания личного бренда Рида Хастингса, хотя и с помощью Netflix. Рид уже достаточно немолод, кто знает, возможно, ходят в кулуарах слухи о его увольнении из Netflix.
3. Реализация претензий на глобальное лидерство не только в потоковом вещании, но и в построении административно-управленческой модели.
Что важно, на мой взгляд, книга не случайно появилась в России в период выхода Сбера на глобальную арену как экосистемы, в т.ч. принимающего участие в формировании системы образования в России. Рид - бывший член Совета образования штата Калифония и выступает за т.н. чартерные школы, кроме всего прочего в таких школах частные корпорации сами могут фактически влиять на состав и уровень образовательных программ в школах, а не государство.
Итак, вернемся к книге. Автор буквально на каждой странице говорит о новой модели управления. На мой взгляд, он не нова. Вот ее основные принципы, которые составляют и само содержание книги:
1. Создай команду мечты
2. Повысь ответственность и осознанность
3. Ослабь контроль
Между строк внимательный читатель разглядит, что в компании существует жесткое директивное управление: стратегические цели исключительно являются прерогативой высшего руководства и самого СЕО; на основании общего плана и целей разрабатывается бюджет каждого подразделения, который скрупулёзно доводится до всех потребителей этой информации и должен неуклонно соблюдаться, все расходы, за которые берут на себя ответственность сотрудники, проводятся только в рамках заранее утвержденного бюджета и т.д.
В компании существует разветвленная иерархическая структура: каждый сотрудник прекрасно понимает, сколько ступенек вверху его позиции, что он является лишь винтиком в механизме под названием Netflix. Тяжелая иерархическая структура, отягощенная выходом на международный рынок, облегчается действительно профессиональными сотрудниками, поиск которых ведется по всем миру.
Но кто они, эти люди Х, составляющие команду мечты? Это сотрудники топовых компаний, которых переманил/перекупил Netflix, предлагая более высокую ЗП. Как происходит становление хорошего сотрудника? Сначала он учится, потом устраивается на первую работу, тут ему должно действительно повезти. Предположим, это, действительно, увлекающийся своим делом человек. Отточивший свои умения и навыки под руководством такого же небезразличного к своей работе начальника в другой компании, или самородок, который творит чудеса, переходя из компании в компании, слава его идет впереди него, и вот, наконец, он попадает в Netflix. Я хочу сказать, что прежде, чем человек станет профессионалом, в него кто-то должен вложить душу, время, силы, помимо, разумеется, усилий самого человека. Он переходит в Netflix будучи уверенным в своих силах, так как наслышан о принципах увольнения в компании - могут прийти до начала рабочего дня в твой офис, чтобы сообщить об увольнении, уволить на прогулке и т.д. Не могу сказать, насколько все сотрудники на самом деле получают правдивые истории об увольнении, т.к. уволенные сотрудники, прежде, чем получить хорошее выходное пособие подписывают бумаги о том, что не имеют претензий к Netflix, с этим связано отсутствие каких-либо открытых заявлений уволенных людей в открытом доступе в Интернет.
Итак, сильная команда юристов, отлаженные процедуры приема на работу и увольнения.
Идем далее. Имей команду, а не семью. Все верно, мы работаем для того, что собственник или Совет директоров получал прибыль, чтобы акции росли. Насколько звездная команда, каждый игрок которой находится под прицелом и только с определенным допустимым количеством осечек, может быть звездной командой? Ровно столько, сколько существует новый приток свежих людей, верящих в свою звездность и толкающих шар один за одним, кто-то оступился – его место займет кто-то другой и так до бесконечности, нужно только, чтобы шестеренки кто-то постоянно крутил, создавая развлекательный контент, придумывая результативный маркетинг, угадывая предпочтения потребителей. А потребители платят. Перед компанией потенциальный рынок – планета Земля, жители которой привыкли потреблять, поглощая сериалы, документалистику, мультфильмы и т.д. Зритель подсаживается с младенчества, алгоритмы решают что и когда ему смотреть.
Каким был бы Netflix, если бы не было команды мечты? Наверное, медленнее. Это правда. Насколько проще работать с профессионалами? На них можно положиться. На сколько быстрее выгорают профессионалы? Ряд исследований (Акиндинова И.А., Баканова А.А. Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности педагога: проявления и профилактика // Педагогические вести. 2003. №5. С.34) говорят о том, что эмоциональному выгоранию менее подвержены те люди, которые включают свою профессиональную деятельность в общечеловеческий смысловой контекст, иными словами, если сотрудник осознает, что творит добро на этой земле, то его внутреннее эмоциональное состояние более стабильно. Что происходит с человеком, которого взяли в звездную команду? Ему беспрестанно повторяют, что ценности компании превыше его ценностей, любое действие необходимо оценивать с точки зрения полезности для компании, если человек станет бесполезным или по каком-то критерию менее полезным – от него избавятся. В этой цепочке отсутствует смысловой общечеловеческий контекст, т.е. дуальность внутреннего и внешнего заменяется только одним – ценностью для компании. С другой стороны, компанией поддерживается идея отпусков, удовлетворённость от работы также коррелирует с возможностью интересной реализации своих целей в жизни. А с другой стороны сотрудники не могут контролировать свой статус в компании, находясь в состоянии постоянной проверки личного статуса сотрудника «на вылет». В связи с низким локусом профессионального, а как следствие, жизненного контроля, сотрудник может быть эмоционально раздавлен.
Я не затрагиваю вопрос, для каких отраслей может подойти такая модель управления. Очевидно, что в меняющемся мире, когда инновации нужны буквально в любой отрасли и на любом предприятии, иметь команду мечты – задача любого руководителя. Например, подразделения маркетинга и продаж, где текучка кадров выше средней, тем более в отельной сфере, где следует быть начеку и придумывать инновационные идеи, которые гости пустят в свою жизнь и т.д.
Но дело как раз в долгосрочном развитии. Эмоциональная направленность психики людей различна, различается от профессии к профессии, по-разному коррелирует с предрасположенностью к эмоциональному выгоранию, на которое влияет еще множество факторов (наличие жизненных целей, осознание себя гармонически развитой личностью, осознание общечеловеческой ценности своей профессии и т.д.). Сколько понадобится времени ученому изобрести новый механизм, сколько понадобится времени художнику создать шедевр и т.д.?
Если деятельность вашей компании не может поставить под угрозу жизнь и здоровье потребителей/покупателей/гостей, если вы готовы взять на себя ответственность за модель управления, в которой сотрудники сменный механизм, состоящий из ярких звезд, а кто пообтерся – того на вылет, тогда данная установка вполне вам подходит. Модель Эда Катмулла в этом плане выглядит более человечной - "подбор талантливых сотрудников взаимодополняющих друг друга" и "важны не идеи, а люди".
Это не критическая статья. Я согласна с автором в том, что сотрудники должны делать свою работу блестяще, что нужно повышать уровень доверия и ответственности, но мне более близок общечеловеческий контекст, вера в людей и в их силы и сверхспособности. Даже в порой самого бездарного сотрудника стоит только поверить и вдохновить его.
Возможно, что моя точка зрения старомодна и меняющийся мир меня сожрет. Так скорее всего и будет, поскольку этическое и возвышенное начало в человеке заранее отметается и руководителями, и собственниками, самими обществом и самим человеком, который начинает воспринимать себя и считать себя винтиком. А что случается с винтиком, который отслужил свое? Вспоминаю мультфильм «Валли» из той же сферы развлечений (кстати, Pixar) – он остается брошенным и забытым, ржавым и никому не нужным. Его движение (по Аристотелю) к самому себе прекращается, даже, возможно, никогда и не начавшись, он не знает ничего о себе как о человеке, не стремится к человеку вообще, как к таковому. Он даже не знает, что играет роль, а роль просто может быть плохой, неудачной, сценарий тоже не очень, нужно сменить это все, не знает ни как сменить, ни что сменить, ни что можно сменить. Остается ждать следующего своего заказчика на этот винт. У каждого винта есть срок годности. Как писал Дэн Кеннеди в книге "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат", любая лошадь может захромать, вопросом не в том захромает или нет, вопрос в том – когда.
Тенденция на рынке труда давно сместилась в сторону талантливой и профессиональной работы, полной самоотдаче компании, важно осознавать свои цели и жизненные принципы, вписывать их в смысловой контекст компании и принимать ее правила либо нет. Мне, как руководителю более ценны такие осознанные сотрудники.