Недавно на одном из тренингов я услышал от одного из участников, руководителя с огромным производственным опытом, интересный вопрос: «А зачем тратить время и усилия на всю эту мотивацию, на правильные разговоры с сотрудниками? Ведь это же мои подчиненные. Они и так обязаны сделать все, что я им поручаю. А если кто-то из них испытывает проблемы с желанием работать, так это его проблема».
Такое мнение, к сожалению, довольно распространено в среде руководителей. Особенно, среди технарей. Да и у остальных такой подход не редкость. И если задуматься, то это один из главных разрушителей организации – бессмысленность действий сотрудников. Ведь бессмысленность – это прямая дорога к демотивации.
Если человек не понимает, к чему приведет его работа, то он работает не более, чем в треть своего потенциала. Он не берет на себя ответственность, ведь за него уже все решили. Он старается делать меньше и больше отдыхать на работе.
А ведь изменить этот подход совсем не сложно. Например, вместо фразы «отчет предоставь к 15:00», сказать «в 15:00 нужен твой отчет, потому, что на основании этих данных заместителем генерального будет приниматься решение». Конечно, можно сказать намного более профессионально, применив правильные инструменты мотивации. Но для начала и этого будет достаточно.
А еще можно приучить самих сотрудников задавать вопросы. Для этого нужно, всего лишь, более толерантно относиться к тому, что даже у профессионала может возникнуть «глупый» вопрос. Конечно, на самом деле, раз вопрос возник, он не может быть глупым. Просто так руководители оправдывают отсутствие терпения, необходимого для общения с подчиненными. Ну, и конечно, чувствуют себя крутыми профи, когда говорят человеку «ты что, сам не можешь разобраться?» или «такие вопросы только младенец задает». Естественно, желание задавать вопросы в следующий раз у подчиненного пропадает начисто.
Конечно, бывают и исключения. Один из моих учеников сделал карьеру, всего лишь научившись спрашивать у руководителя: «что должно получиться в результате, когда я и все остальные выполним свою работу?». Можете догадаться, что многие начальники смотрели на него, как на человека странного. Но он не сдавался. Продолжал спрашивать и разбираться в тонкостях производства, на котором работал. И бизнеса компании в целом.
В результате, он это производство возглавил, заработав прозвище «Дотошный». Впрочем, он этим прозвищем гордится, ведь те, кто смотрел на него свысока, те, у кого он выбивал ответы на свои вопросы, теперь находятся у него в подчинении. А ведь все могло бы быть совсем по-другому, если бы его начальники сами объясняли целесообразность работы.
Так что, резюмируя, могу сказать, что вопрос «зачем?» - это один из самых ценных инструментов как для исполнителя, так и для руководителя. Тот, кто его задает, имеет лучшие шансы для продвижения. Тот, кто на него отвечает, будет лучшим руководителем.