Исполнительный директор ЧФМК уверен: перед тем, как что-то сломать, нужно понимать, что ты хочешь сделать.
История собеседника Самолёта — практически точная метафора развития Череповецкого фанерно-мебельного комбината, предприятия, которое всегда следовало старой медицинской заповеди «не навреди». Люди здесь никогда по страусиному не прятали голову в песок, но и не совершали опрометчивых «революций». Пожалуй, нынешнее место ЧФМК среди лидеров отечественной деревообработки — это и есть закономерный итог сочетания своевременно принятых, точных решений и творческого подхода к их исполнению.
«Всё было просто»
Ставший в прошлом году исполнительным директором АО «ЧФМК» Владимир Борисов, по его собственным словам, к этому пику (по крайней мере, на текущий момент) своей карьеры шёл с 8 класса школы. К этому времени внук столяра-краснодеревщика и сын начальника цеха деревообрабатывающего комбината в Весьегонске был готов продолжить семейную традицию и связать судьбу с деревом.
В 1979 году Владимир поступил в «базовое» для ЧФМК учебное заведение – Череповецкий лесомеханический техникум. А 2 апреля 1983 года, даже не отгуляв положенные выпускнику каникулы, пришел работать на комбинат.
Через год руководство ЧФМК откомандировало смышлёного молодого специалиста учиться дальше –за счёт предприятия Борисов отправился на дневное отделение Архангельского лесотехнического института. На каникулах возвращался в Череповец –работал на комбинате, в какой-то год, вспоминает, даже исполнял обязанности мастера.
А после окончания вуза сразу же занял удачно освободившееся место старшего мастера «кузницы кадров» - так на ЧФМК называют лущильный цех, самый большой на предприятии. В этом большом коллективе, занятом тяжёлой работой, Владимир Борисов стал начальником участка.
В 1997 году генеральный директор комбината Евгений Коротков увидел в молодом руководителе особый потенциал. Неожиданно для самого себя Борисов, махом миновав сразу несколько карьерных ступеней, стал главным технологом ЧФМК.
«Это было что-то! - Владимир до сих пор эмоционально вспоминает тот этап своей карьеры. - Александр Иванович Ремезов мне очень помог в то время, как с ребенком, со мной нянчился. Но и мне приходилось много работать, самому до всего доходить. Часто приходилось просто брать документацию и читать ее».
Это было очень непростое, даже в чём-то, как принято говорить, «судьбоносное» время для комбината, затеявшего большую реконструкцию и одновременно начавшего входить в рынок, в том числе, экспортный.
Без преувеличения именно в то время закладывалась основа будущего лидера отрасли по всем направлениям: от производственного потенциала – до стандартов качества…
«Начальник начальников»
В 2002 году, когда ЧФМК в очередной раз изменил свою организационную структуру, Владимир Борисов занял должность, как он говорит, «начальника начальников» - стал руководить производством комбината. И делал это 16 лет, обеспечивая предприятию неукоснительное выполнение планового задания.
- Насколько я понимаю, в отличие от технолога, начальник производства больше занят работой с людьми?
- Да.
- У вас есть ответ на вопрос, как их «построить»?
- Хороший вопрос. Люди всю жизнь могут отработать и не знать на него ответа. В то время я уже не был молодым специалистом, мне было 39 лет. К тому же наш коллектив отличается от коллектива той же «Северстали» - у нас всё происходит как-то мягче, демократичней. Кроме того, я долго проработал на предприятии и мне показалось, что коллектив адекватно воспринял моё назначение. Я всегда считал, что если человек с желанием работает, не ленится, то и результат будет. Я себя не считаю «суперруководителем», но ведь не каждый может быть начальником, какие-то способности должны быть. Одним словом, если меня спрашивали, я всегда знал ответ на вопрос. А вокруг меня всегда были коллеги, с которыми я работал ни один год...
Осенью 2018 года случилось новое назначение Владимира Борисова, снова связанное с большими переменами в компании, которая из просто комбината постепенно становится большим многопрофильным холдингом.
От оперативного управления ЧФМК отошёл «патриарх» Евгений Коротков, превратившей советское предприятие в успешную рыночную компанию. Новый генеральный директор Илья Коротков сосредоточился на стратегии развития и всём, что связано с внешней деятельностью комбината. Потребовался человек, способный управлять оперативной деятельностью комбината. Таким человеком стал Владимир Борисов.
Собеседник Самолёта отмечает, что естественно диапазон его обязанностей и сфера ответственности расширились, но не считает при этом, что на ЧФМК произошла революция. Все решения были продуманными и своевременными, на ключевые должности пришли не просто новые люди, а те, кто доказал своё право занять эти места.
Всё логично, убеждён Борисов: «Перед тем, как что-то сломать, нужно понимать, что ты хочешь сделать».
«У каждого свой кризис»
Тот циклический спад на рынке, в котором сейчас оказались ЧФМК и другие деревоперерабатывающие компании России, и о котором уже рассказывал СамолётЪ, общий для всех, тем не менее каждая конкретная компания переживает его по-своему. В этом смысле, говорит Владимир Борисов, «у каждого – свой кризис».
В первую очередь, последствия кризиса и реакция на него, полагает исполнительный директор, зависят репутации предприятия, которую оно завоевало на рынке:
- Допустим, мы продаем фанеру в Египет, тонкую, сорта С, толщиной 3 мм (я сейчас не хвалюсь, но наши люди там были и видели). У каждого продавца там есть огромные склады, с которых они оптом реализуют продукцию. При этих складах - маленькие офисы, где проходят сделки. И, знаете, для этих продавцов дело престижа, чтобы у них в ассортименте присутствовала фанера С, «тройка», производства ЧФМК. Мы со своим высоким качеством стоим в верхних строчках ценового диапазона. Мы никогда не срывали поставок, таможенное оформление идет даже в выходные дни, что делают не все комбинаты. Свой имидж мы не за год заработали. Но он даёт нам право на получение добавленной стоимости. Поэтому, когда мы имеем провал по каким-то другим рынкам, например, в США,Западной Европе, мы не имеем провалов по другим рынкам. Завод, не имеющий такой репутации, гораздо быстрее потеряет рынок сбыта, чем хорошо зарекомендовавшее себя предприятие.
На рыночное «самочувствие» компании, рассказывает Борисов, оказывают влияние много факторов: то, какие задачи перед ней стоят, как организованы её работа и экономика, навыки и умения менеджмента, даже то, как географически расположено предприятие – компании с большим плечом доставки находятся в более сложном положении, чем ЧФМК. Но всё-таки имидж, уверен собеседник,оказывает на последствия кризиса решающее значение.
«Винтик» мировой экономики
И всё-таки главная проблема, уверен, Владимир Борисов, лежит за пределами каждой отдельной компании. И эта проблема называется общемировой экономический спад:
- К примеру, рост производства 1,3% для Германии, страны, которая тащит за собой всю экономику Европы, это на самом деле не рост, а стагнация. РЖД объявляет о снижении в июне 2019 года погрузки на 5,4% по сравнению с прошлым годом. Лесные грузы потеряли ещё больше. Дешёвого транспорта для доставки фанеры за рубеж просто не найти, поскольку импорта в Россию немного – фирмы просто сворачивают свою деятельность. Например, прежние наши партнёры –фирмы-покупатели в Болгарии и Сербии, - перестали брать у нас фанеру, потому что не могут найти попутного транспорта, вынуждены теперь искать других поставщиков.
Актуален и, казалось бы, далёкий от нас вопрос торговых войн. У нас есть покупатели, которые используют фанеру для изготовления тары. А из-за очередного витка торговой войны между США и Китаем спроса на тару просто не стало.
Всё это, говорит Борисов, ЧФМК ощущает на себе, поскольку компания является «винтиком» мировой экономики. Всё, включая санкции. Которые не про то, что паре чиновников запретили въезд в США, а про то, что нарушилось взаимодействие между покупателем и продавцом: это задержки платежей, нарушение сроков отгрузки продукции и поставки запасных частей.
Свой отпечаток накладывают и «своя», российская специфика. Ещё в конце прошлого года правительство страны утвердило рост тарифов естественных монополий, увеличило на 2% НДС. Реформа в сфере строительства жилья привела к тому, что стройка, по некоторым оценкам, сократилась на 60%. А это, говорит Борисов, означает, что люди не используют стройматериалы, не покупают мебель. Соответственно, нет спроса и на продукцию ЧФМК: ламинированную плиту для мебели, на фанеру для строительства. Всё взаимосвязано.
Как пережить кризис
- Самое дорогое для предприятия – время, когда оно простаивает, - говорит исполнительный директор ЧФМК. –Выручки нет, а постоянные затраты есть: людям нужно платить за простой, сырьё и материалы не оборачиваются, лежат на складах мёртвым грузом, да ещё и портятся. Поэтому мы, чтобы не останавливать производство, работаем впрок. Складываем продукцию и ждём, когда сможем ее продать. Так делаем не только мы, но и конкуренты. Люди ограничивают производство, но полностью его не останавливают. Мне кажется, до конца года подъёма рынка ждать уже не стоит. До конца года главной задачей будет просто реализовать продукцию.
По словам Борисова, в первом полугодии объём производства фанеры снизился на 6% по отношению к прошлому году. ДСП пока производится стопроцентно, ламинированная плита, в общем, тоже. Зато пиломатериалов выпустили на четверть больше, чем в прошлом году. Тогда по ним был простой из-за нехватки сырья. Сейчас, благодаря спаду, сырьё высвободилось –приходится даже увеличивать количество смен на участке лесопиления.
В коллективе, если верить собеседнику Самолёта, пока нормально восприняли производственные проблемы. Помогло то, что на дворе лето – отпускной и дачный сезон. Руководство ЧФМК этим пользуется: людей отправляют в отпуска, а тем временем ограничивают объёмы производства, сглаживая по возможности потери.
-Мы надеемся, что изменения и подвижки к лучшему будут, - говорит Владимир Борисов. - Мы молодцы - за прошлый год сделали 154700 кубов фанеры. Это самое большое производство квадратной фанеры на Северо-Западе России. Выполнили планы по реконструкции, и сейчас не отстаем от графика, занимаемся развитием. Нарастить выпуск фанеры ещё на 10 тыс. кубов - это нормально. Правда, получается, что даже под прошлогодний объём у нас нет заказов. А реконструкция затеяна под те деньги, которые мы планировали заработать. Но, думаю, мы постараемся вывернуться, что-то решить.
-Возможно, сейчас не лучшее время говорить на модную сегодня тему совершенствования корпоративной культуры. Тем не менее, на ваш взгляд, культура ЧФМК соответствует тем вызовам, с которыми столкнулась компания?
-На заводе, который имеет богатую историю и традиции, суть корпоративной культуры вижу в ответственности перед клиентами. Мы отвечаем за качество продукции, адекватно реагируем на замечания, со внешними партнерами всегда работали корректно, у нас много друзей среди поставщиков и покупателей. Я не думаю, что здесь корпоративная культура уступает той, которую можно было бы заимствовать у других или из учебников. Внутри комбината тоже сложилась своя культура: люди общаются, есть молодежное движение, профсоюз, отличный коллективный договор. Я не говорю, что всё это идеально и не требует корректировки. Мы этим сейчас занимаемся, анализируем и будем работать. Самое главное, чтобы эта работа была во благо производству и коллективу. Наш коллектив сложился, это отлаженный механизм, новое внедрять нужно осторожно и постепенно, чтобы получить максимальную отдачу.