1365 подписчиков

Причины демотивации отдела продаж и способы борьбы с ней

9 минут

605 прочтений

23 апреля 2019

Почему-то принято демотивацию менеджеров по продажам объяснять деньгами. Но если б деньги действительно обладали магическим свойством мотивировать кого угодно, такой науки, как менеджмент, не существовало бы вовсе. А управление сводилось бы к распределению бюджета между людьми. Но все не так просто.

Для того, чтобы понять, из-за чего может меняться мотивация сотрудника, рассмотрим с разных сторон историю одной команды. Эта история совершенно реальная, она наверняка могла когда-то происходить и с вами.

Небольшая региональная компания производит и продает товар по всему СНГ. Физически менеджеры далеко за МКАДом, а их клиенты – где угодно. В команде продаж четыре человека, клиенты между ними поделены по региональному принципу. Но есть один менеджер, который в компании работает дольше всех. Так уж получилось, что с момента основания отдела продаж менеджер этот работает с Москвой и Санкт-Петербургом – самыми денежными регионами страны. И большинство клиентов там, как говорится, «жирненькие»: 70% всех продаж приходится именно на них.

Шло время, менялся продукт, менялся подход к продажам, но этот менеджер уверенно держался за «своих» клиентов, как бы ни делили базу между сотрудниками. Работать с этими клиентами было просто: собирай заявки и контролируй оплаты. Они росли органически, и никаких особенных усилий предпринимать было не нужно. Даже декретный отпуск брать не пришлось – с такой базой вполне можно было лежать в роддоме и продавать. Тогда как другим сотрудникам приходилось по-настоящему туго: и холодные обзвоны, и ухудшение экономической ситуации, и спад продаж, как следствие, и растущая дебиторка, да и закрывались компании клиентов быстрее, чем открывались новые.

Для того чтобы продажи с их клиентских баз выросли, приходилось действительно попотеть, хоть суммы и не были такими значительными, как у коллеги «на Москве». При этом система оплаты труда для всех была по-честному одинаковой – процент с продаж при выполнении плана. Получается, сотрудник, который сидел на отличной базе, имел доход на уровне отличного продажника, живущего в Москве, он мог себе позволить вызвать маникюрщицу прямо на работу. А зарплата его коллег, постоянно задерживающихся на работе или приходящих пораньше, чтобы подстроиться под регион, натирающих мозоль на ушах от телефонной трубки, была средней для региона, в котором они все и жили.

Однажды коммерческий директор решил устроить революцию в отделе – по-другому поделить базу между сотрудниками. Но встретил сильное сопротивление и даже шантаж со стороны самого опытного и самого, казалось бы, успешного менеджера: если ты заберешь у меня моих клиентов, я уйду. И уйду вместе с ними. Так ничего комдир и не изменил, дабы чего не вышло.

А теперь давайте посмотрим на этот кейс. В нем уже можно увидеть большую часть причин, по которым сотрудники отдела продаж могут утратить мотивацию к работе. Заглянем и за пределы этого случая.

1. Несправедливость. Она очевидна всем, и особенно тем, кто работает на сложных базах, не гарантирующих высоких продаж. Эти сотрудники делают то же самое, что и самый успешный менеджер, но спрос на продукцию в регионах, за которые они отвечают, намного ниже. Они вынуждены прикладывать куда больше усилий, но их зарплата даже не приблизится к доходу их коллеги. Такая несправедливость не просто не мотивирует к работе. Сотрудники будут саботировать распоряжения руководителя, сопротивляться изменениям, потому что во всем будут видеть подвох: ведь уже сейчас с ними поступают нечестно. Причем несправедливость – это не только про деньги. Это про несказанное «спасибо» за работу, это про выделение одних сотрудников и игнорирование других. Несправедливость – сильнейшее чувство, и именно оно является причиной демотивации в большинстве ситуаций.

2. Неверно настроенный KPI. Даже с учетом такой разницы в качестве клиентских баз доходы сотрудников могли быть сопоставимыми. Если бы зарплата считалась не процентом с продаж, а скажем, процентом от прироста, потеть, для того, чтобы заработать, пришлось бы уже всем. И самому опытному менеджеру уже нельзя было бы отсидеться – ему пришлось бы включить голову, чтобы искать новых клиентов или увеличивать обороты у уже имеющихся. Для остальных сотрудников бы ничего не измени-лось в работе – они и так пашут. Но вот ощущение справедливости в работе им бы точно помогло.

3. Излишнее поощрение. Менеджер, сидящий на «жирненьких» клиентах, тоже не страдает высокой мотивацией. Ему не нужно предпринимать дополнительных усилий, чтобы быть лучшим. Он уже на коне, ему уже корона давит. И теперь, чтобы добиться от него большей отдачи в работе, он ожидаемо будет требовать большей зарплаты. А иначе не пошевелится. Да, он видит эту несправедливость, но для себя оправдает ее чем угодно: он дольше всех работает в компании, он больше всех знает, это он когда-то съездил на переговоры с этими клиентами. И продолжит считать базу своей, а не достоянием компании.

4. Отсутствие управленческой позиции. В данной ситуации это проявляется неумением руководителя принимать решения и обосновывать их команде. Руководитель испугался сотрудника, тем самым дал понять, кто здесь на самом деле главный. Видя такое поведение, сотрудники перестают уважать руководителя, он перестает быть лидером. Каждое его решение будет ставиться под сомнение. Управленческая позиция для руководителя – это основа управленческой компетентности в принципе. А когда ее нет, управление будет очень хаотичным и интуитивным.

5. Нет видения, стратегической цели. Руководитель не понимает, что своим поведением он создает большие риски для организации: когда основная база в руках одного менеджера, который к тому же не вполне управляем, это все равно что выдать обезьяне гранату: никогда не знаешь, чего ждать. Сотрудники же тоже таким видением не владеют. В сложившейся ситуации для них становится главным сохранить статус-кво, победить во внутренней конкуренции. Но никак не завоевать сердца клиентов на всю жизнь.

6. Неграмотное оперативное управление. В приведенном кейсе руководитель пытался управлять с помощью KPI. Дай менеджерам показатели, за которыми они должны бежать, и все побегут. Но ведь никто не отменял грамотное делегирование, грамотный своевременный контроль, развивающую обратную связь.

7. Эффект Пигмалиона (он же эффект Розенталя, он же – самосбывающееся пророчество). Работая с руководителями, я часто сталкиваюсь с интересным явлением. На вопрос «что вас мотивирует к работе» руководители уверенно отвечают: «признание, самореализация, возможность приносить миру пользу». А когда спрашиваешь «что мотиви- рует твоих сотрудников», начальники говорят: «Деньги, конечно. А что еще?» То есть руководитель уверен, что сотрудники работают только ради денег, а он сам существо более высокого порядка, поэтому и нуждается в более высоких вещах. В такой ситуации руководитель не понимает природу мотивации. Он будет мотивировать людей исключительно деньгами, полагаться только на материальное. И сотрудники будут стараться соответствовать поведению начальника. Они будут отвечать на его стимулы. Людей мотивируют только деньги в одном-единственном случае: когда руководитель использует только инструменты материальной мотивации.

8. Потеря веры в продукт. Если продажник не верит, что продукт, который он продает, нужен людям, с продажами у него ничего не выйдет. Никто не любит чувствовать себя обманщиком, да и вдохновенно рассказывать о том, во что не веришь, очень трудно. Вера в продукт может быть утрачена в ситуациях, когда продукт меняется, а продавцам при этом не проводится обучение. В конце концов, продукт они знают плохо, соответственно, и продать его не могут. Еще одна ситуация, когда начинаешь сомневаться в полезности, – большое количество негативных отзывов, на которые компания не реагирует. Мы все с детства привыкли к фразе «молчание – знак согласия». Так и в этой ситуации – если компания не реагирует на негативные отзывы, складывается впечатление, что компания согласна с ними. А значит, покупатель прав. А кому хочется продавать что-то плохого качества?

9. Нереальные цели. Бывает такое, что цели ставятся изначально сказочные: они не подкреплены ни опытом, ни ресурсами компании. И такое бывает часто: продать надо на миллион, а товара на складе только на 100 000. Или план производства сильно отличается от плана продаж. Нереальные цели видно сразу, и сотрудники понимают, что даже чудо не поможет их достичь. А если что-то априори невозможно – зачем к этому стремиться?

10. Конфликт интересов. Бывает так, что продажники вместо того, чтобы сосредоточить усилия на коммуникациях, вынуждены воевать с другими отделами. Например, бухгалтерия не дает совершить отгрузку, пока не будут подписаны документы по предыдущим контрактам. Или когда товар нужен сегодня, а производство будет запущено только завтра. И тогда появляется ощущение, что «только мне нужны эти продажи». Такой конфликт возникает потому, что нарушена система коммуникаций внутри компании, и отделы не чувствуют связи друг с другом, не понимают, как их взаимодействие влияет на достижение общих целей.

11. Отсутствие обратной связи от высшего руководства. Продажники могут быть слаженной командой, они могут быть тысячу раз молодцы, но если им никто не скажет «спасибо», они в конце концов задумаются: «А чего ради я так стараюсь?» Понимание своей роли в жизни компании – это очень важный инструмент мотивации любого сотрудника, не только продажника.

12. Нет поддержки руководителя. Это очень важно. Руководитель нужен не только для того, чтобы поставить цель, а потом подвести итог и посчитать премию. Руководитель нужен, прежде всего, для того, чтобы помочь сотруднику с ресурсами. Где-то договориться с коллегами, где-то принять участие в переговорах. Брошенный на произвол судьбы продажник вскоре обязательно покинет компанию, причем с клиентской базой под мышкой. Потому что ничто так не задевает, как равнодушие значимого человека. А руководитель на работе – человек очень значимый для сотрудника.

13. Период длительных неудач. Если планы не выполняются несколько месяцев подряд, сотрудники начинают думать, что с ними что-то не то, товар не тот, компания не та, да и вообще все плохо. Это похоже на профессиональную депрессию, когда у всех опускаются руки. В такой ситуации важно создать успех. Пусть он будет маленький, но ощутимый. Снизить план и отпраздновать его выполнение. Отметить новые контракты или возврат давно забытых клиентов. Важно дать понять, что жизнь продолжается, и у компании есть будущее.

14. Частая смена целей, ориентиров, приоритетов. Когда нет долгосрочных целей, когда внешняя среда чересчур турбулентна, компания меняет «стратегию» каждый раз после совещания. Сегодня мы работаем с сетевыми клиентами. Завтра – не работаем, потому что это не выгодно. Послезавтра – снова работаем, потом – давайте работать с дистрибуторами. В итоге менеджеры уже не понимают, что на самом деле важно, и просто ничего не делают. Потому что какой в этом смысл, если завтра проделанная работа станет не нужна и все придется начинать сначала?

Все эти 14 пунктов можно обобщить. Мотивация сотрудников сильно снижается по причине управленческой некомпетентности. Ведь мотивация или ее отсутствие – это следствие ежедневных действий руководителя. И если они безграмотны, непоследовательны, непрофессиональны, сотрудники не захотят с таким начальником иметь дело. Если вы хотите повысить мотивацию в отделе продаж, начните с себя – повышайте свою управленческую компетентность. И это непременно отзовется в ваших сотрудниках.