«Ты что, не слышал про «Фанки-бизнес»?
Ну, это книжка такая, ее написали два шведских профессора, — бреются наголо и ходят все в кожу затянутые. Обязательно прочитай!»
Экстравагантный внешний вид авторов книги Funky Business (в русском переводе «Бизнес в стиле фанк») известен сейчас, пожалуй, больше, чем их идеи. Но даже если б Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале носили стандартные костюмы и галстуки, никак не выделялись своей эксцентричностью, но написали лишь то, что написали, — ценность и популярность книги ничуть не уменьшилась бы. Funky Business содержит достаточно много очевидных мыслей.
Множество спорных суждений, утверждаемых без формальных обоснований и логических связей. И эта смесь, приправленная блестящими озарениями, оказывается великолепным топливом для мозгов. Она буквально заставляет твой ум работать: сопоставлять, взвешивать, критиковать, анализировать. От нее получаешь почти физическое удовольствие — возможно, в этом и заключается секрет популярности книги.
Первое издание Funky Business вышло в 1999 году.
С тех пор мир порядком изменился (или изменился порядком). Сейчас два бритых и затянутых в кожу шведских профессора готовят к публикации новую книгу, которую писали под рабочим заглавием Karaoke Business. Надеюсь, что часть мыслей из нее попала и в это интервью с Йонасом Риддерстрале.
- В вашей книге «Бизнес в стиле фанк» часто упоминаются как примеры из жизни реальных компаний, так и воображаемая Funky Inc. — идеал «бизнеса в стиле фанк». Какая из ныне действующих компаний, по вашему мнению, наиболее близка к Funky Inc.?
— Вряд ли я смогу назвать конкретные компании. На мой взгляд, островки Funky Inc. можно найти практически в любой организации: коммерческой или общественной, в сфере услуг или тяжелой промышленности. В любой компании, по крайней мере в тех, где я побывал, есть и отдельные личности, и целые подразделения, которые находятся на фронтире, занимаются очень интересными вещами. И для менеджеров, которые сегодня управляют миром, очень важно распознать эти островки и создать условия для их роста. Я могу назвать несколько компаний, которые во многих отношениях укладываются в ту модель, которую в книге мы назвали Funky Inc. Это такие отличающиеся друг от друга компании, как Virgin, которую создал Ричард Брансон, General Electric и Wal-Mart. Можно назвать и другие компании, однако важно помнить, что все они укладываются в концепцию Funky Inc. только в некоторых аспектах, но не во всех. Взять, к примеру, Wal-Mart — наиболее часто упоминаемую в литературе компанию. Она определенно соответствует профилю Funky Inc., однако она действует в основном в США, это очень американская компания — тогда как мы считаем интернациональность одной из основных тенденций в ближайшие годы.
— Некоторые из российских бизнесменов, с которыми я обсуждал книгу, говорили мне, что обнаружили для себя в ней не так много нового: «Может быть, это откровение для западного корпоративного мира, однако я всегда строил свой бизнес примерно таким образом». В российском бизнесе действительно очень много… фанка.
— Ну, что ж — или вам повезло, что у вас такие начитанные и передовые предприниматели, или нам повезло, что мы смогли уловить эти тенденции. Или и то, и другое.
— Книга была впервые опубликована в 1999 году, в канун расцвета «новой экономики», и последующие два года продемонстрировали мудрость каждой ее строчки. Всем тогда казалось, что наступила новая эпоха в бизнесе. Хорошо известно, что произошло потом… Сегодня мы видим нечто вроде возрождения традиционных экономических взглядов и ценностей. В чем была ошибка «новой экономики»? Может быть, в ней не хватало фанка?
— То, что случилось в 1999 году, как бы проиллюстрировало наше представление о компаниях, которые основаны на несколько иной логике, чем компании прошлого. И я бы не сказал, чтобы это были только компании «новой экономики». Большинство примеров, которые мы приводим в книге «Бизнес в стиле фанк» — это компании из традиционных отраслей, которые начали управлять своей деятельностью и строить свою стратегию по-новому. И не обязательно потому, что они вдруг захотели перемен — они были вынуждены пойти на них. Они занимаются бизнесом в мире, который значительно отличается от того, что был еще шесть или десять лет назад. А обвал «новой экономики», который случился после двухтысячного года, можно объяснить, рассмотрев две группы людей, влияние которых на бизнес будет возрастать. Во-первых, это талантливые профессионалы бизнеса, и во-вторых, покупатели.
Сегодня большинство компаний оказываются перед необходимостью вести войну на два фронта. На одном они должны обсуждать зарплату, льготы и опционы с бизнес-эквивалентами Мадонны или Лучано Паваротти. С другой стороны, они оказываются перед лицом покупателей, которые уже больше не короли и королевы, но требовательные диктаторы. В свете этого мы не должны удивляться, что компаниям теперь стало намного труднее зарабатывать деньги. А ценность компании на рынке акций является отражением ее предполагаемых прибылей в будущем. Если мы ожидаем, что из-за давления талантливых профессионалов с одной стороны и покупателей с другой, эти прибыли будут довольно малы, мы также должны предполагать, что рынок акций пойдет вниз.
— Так в чем же была главная ошибка «новой экономики»?
— Если мы возьмем узкое определение «новой экономики» как компаний, связанных с Интернетом и электронной коммерцией, то я думаю, что мы ошиблись, переоценив влияние технологий на прибыльность. Из того, что нечто является очень важным, автоматически не следует, что вы сможете заработать на этом деньги. Тем более это касается Интернета — с экономической точки зрения сеть вообще является врагом прибыли номер один. Интернет-технологии для бизнеса — то же самое, что масло для мотора. Это смазка, которая позволяет работать более эффективно. А чем более эффективно работает экономика, тем труднее становится зарабатывать деньги. Мы видели, как многие компании уверовали в то, что источник конкурентных преимуществ будет очень тесно связан с технологиями. Этого никогда не происходило и уж тем более не происходит сегодня в связи с информационными технологиями. По сути дела, это лишь инфраструктура — как туалет в офисе. Туалет в офисе необходим, но он не дает конкурентного преимущества. А многие компании, которые продавали, условно говоря, все то же обычное ванильное мороженое, находили преимущество только в том, что они это делали через Интернет.