Очень много советов, фильмов и статей выходит по поводу проведения собеседований при приеме на работу. Гораздо меньше - о выходных интервью (или exit-интервью). Из последних статей могу посоветовать статью Фрезии Джексон, в которой она говорит о важности обратной связи для понимания организационных проблем.
За последние полгода я провела порядка 200 собеседований с увольняющимися работниками. К сожалению, мне не удалось формализовать результаты своих наблюдений (социологически это было бы более достоверно), но я могу поделиться с вами обобщениями.
1. Exit-интервью - это один из наиболее ценных навыков HRа.
HR- это о людях и про людей. Если вы не умеете или не хотите общаться с людьми, то никакой карьеры в этой сфере не случится. Чем бы вы ни занимались, люди окружают вас, досаждают проблемами. Поэтому exit-интервью – это своеобразный тренинг коммуникативных навыков и ведения переговоров, это формирование умения разрешать конфликты (при собеседовании о приеме на работу этого не бывает), начинать беседу и ее заканчивать, не бояться недовольных людей. В конце концов, хороший навык подобной коммуникации - это вопрос профессиональной пригодности HRа.
2. С рабочими и работниками очень мало беседуют о работе.
Очень часто работники говорят о работе много и в половине случаев жалуются, что их никто не слушает, а они могли бы принести больше пользы. Чем ниже позиция работника, тем чаще это происходит. Я порой испытывала просто стыд за то, что хрестоматийные для теории управления вещи про feedback абсолютно не востребованы руководителями моей организации. Интересно, что некоторым рабочим, например, было очень интересно рассказывать мне о своей работе, они рисовали мне схемы механизмов, пытались пояснить принципы их работы и доказать (хотя бы мне), что их мысли правильны, но их не слушали и т.п. О таких рабочих я думала, что их прямо на месте нужно удержать и не дать уйти, но понимала, что недостатки организации никуда не исчезнут, а люди в этом не виноваты. Этот пессимизм мне внушило руководство, и вот почему.
3. Высшее руководство не хочет использовать этот источник обратной связи для изменений.
Вначале, когда я только начала проводить exit-интервью, я просто горела желанием поделиться с вышестоящими руководителями выборками по обратной связи, у меня были сформированы: наиболее распространенные причины увольнения (низкая заработная плата, плохие условия труда, неуважение руководителя), психологические портреты многих руководителей, перечень слабых и сильных сторон организации по мнению работников. Но, обратившись к трем ключевым руководителям (гендир, его заместитель и ответственный за этику управления), я поняла, что им вообще неважно, что думают рабочие. Более того, они мне советовали вообще никого не слушать и искренне обиделись на некоторые жесткие оценки. Основным ориентиром их поведения и приятия решений был только собственник бизнеса.
4. Это хороший источник описания Employee Experience (опыт, который сотрудник получил в процессе работы, формирующий его основные впечатления и желание остаться или уйти).
Exit–интервью дает обратную связь о ситуации в подразделениях, особенно это важно для корректировки кадровой политики организации. Увольняющиеся сотрудники относительно свободны в высказываниях в сравнении с работающими, их оценка должна быть проверена путем других методов, например, с помощью наблюдения. Лучше всего вести фиксацию оценок путем записей, сразу же формализуя сказанное и создавая индикаторы наблюдения.
Кроме того, ведя беседу с увольняющимся, вы можете составлять формализованные отзывы о руководителях, включив это в оценку их лидерского потенциала. Как правило, оценка работниками их руководителя положительна, если руководитель защищает своих работников, справедлив в оценке и вознаграждении, дает возможность гордиться результатами и ведет себя вежливо и этично.
5. Exit-интервью исключительно полезно при конфликтных увольнениях.
Почему это работает? Потому что большинство людей ценят себя больше чем остальных, а увольнение во многих случаях болезненно для человека. Спросите у любого больного человека в очереди к врачу: почему этот врач хороший или плохой? Вам ответят, что он хороший, потому что всегда выслушивает все жалобы, заботливый. Вам ответят, что он плохой, потому что невнимательный, быстро спрашивает, не дает возможности пожаловаться. Никто из больных не говорит сразу о том, что ему стало лучше или хуже после посещения. И все хорошие врачи знают, что беседа с больным – это важная часть процесса излечения. Поэтому выходное интервью – это обязательное условие увольнения недовольного чем-то сотрудника. Недовольство он выскажет у HRа, а выйдет из дверей вашей организации уже без необходимости сливать кому-то свой негатив. Поэтому даже работая в организации, которая не очень friendly, HR может проводить собеседования при увольнении для снижения репутационных потерь.
6. Иногда можно узнать полезную информацию о конкурентах.
Еще одно достоинство exit-интервью – получение информации о заработной плате конкурентов. Несмотря на распространенное мнение о том, что уходящие люди предпочитают не говорить о будущих заработках, это справедливо больше для высокооплачиваемых специалистов. Рабочий основной персонал может легко поделиться информацией об обещанном им в другом месте вознаграждении, эту информацию можно добавлять в аналитику по рынку труда, сравнивая её с другими источниками. Также можно узнать, какой соцпакет предлагается при переманивании.
7. Exit-интервью помогает выявить трудовую мотивацию и основные потребности работников.
Проведя большое количество собеседований, начинаешь лучше понимать мотивацию персонала, потому что увольнение – это социальное действие, лучше прочих демонстрирующее потребности. Например, выяснилось, что рабочие готовы работать за бóльшую заработную плату на отдаленных участках без дополнительных социальных гарантий, потому что «кредиты нельзя льготами выплатить». Очень отчетливо становится ясно, кто и почему работает. Большинство работает за заработную плату, но некоторые работники удивляют своим интересом к делу, своим неравнодушием, как правило, они сожалеют, что приходится уйти. Обычные в таком случае фразы: «работать не дают», «да я бы им все переделал, как надо». Работники также ценят свою квалификацию и могут уволиться потому, что работа не соответствует их уровню, не хотят терять навыки.
8. Не все работники одинаковые.
Не стоит, однако, ожидать, что все работники дадут вам при собеседовании максимум информации. Некоторые бывают абсолютно закрытыми, как правило, скрывая истинную причину ухода. Иногда работника увольняют за нарушение трудовой дисциплины, за прогулы, в этом случае exit-интервью не выполняет всех важных задач, потому что работник либо испытывает чувство вины и стыда, либо, наоборот, чересчур агрессивно настроен. Я в таких случаях ограничивалась простым анкетированием. Вообще, от настроя работника на разговор и его характера зависит, насколько полезным окажется собеседование. Поэтому объем и содержание вопросов в разных случаях может варьироваться.
Для того, чтобы провести exit-интервью правильно, достаточно соблюдать все известные условия проведения собеседований: отдельная комната, отсутствие телефона (по возможности), структурированный опросник с наиболее важными вопросами для соблюдения сценария, развитые коммуникативные навыки тоже понадобятся.
Перечень вопросов может быть любым, ключевыми вопросами, которые вы обязательно должны задать, являются следующие:
1. Какова основная причина вашего увольнения?
2. Есть ли еще какие-то дополнительные причины, заставляющие вас уйти?
3. Что вам мешало в работе больше всего?
4. Что вы можете сказать о своем руководителе?
5. Каковы слабые стороны нашей организации, что бы вы посоветовали исправить?
6. Что вам в вашей работе нравилось, есть ли какие-то навыки и умения, которые вы у нас приобрели?
7. Что хорошего можно сказать о нашей организации?
8. Вернетесь ли вы к нам, если ситуация в организации изменится или ваш уход окажется для вас неудачным?
Обратите внимание, что вопросы выстраиваются в русле от отрицания к одобрению. Это особенно важно при конфликтных увольнениях. Вначале вы позволяете работнику высказаться негативно, а затем переводите разговор в русло "ну не все же было плохо, а что было хорошего?" и завершаете, по возможности, на позитиве.
Самая главное достоинство exit-интервью, как я убедилась, это налаживание отношений с уволенными, которые демонстрируют хорошую достижительную мотивацию и остаточную лояльность. Задав вопрос №8, можно отметить утвердительный ответ и перенести уволенного работника в базу кандидатов на вакансии. Особенно это важно на «мертвых» рынках труда, где очень трудно найти подходящих соискателей. Так бывший работник становится потенциальным будущим работником.
С наилучшими пожеланиями,
Ольга Арлашкина,
HR, социолог, преподаватель