Проблема стопора цифровых инициатив в корпорации часто связана с тем, что разные функции с разными системами мышления не могут договориться между собой и перестать спорить, как делать лучше – представители каждой системы считают, что только их образ мышления правильный. "Кто виноват и что делать?"
Договориться этим шести системам мышления – продуктовому, линейному операционному (принятому, в основном, в промышленных корпорациях), проектному (принятому в более современных функциях, ИТ), бизнес-процессному, MBA (свойственному топ-менеджменту), финансовому помогает фреймворк, описывающий процесс работы над продуктом по стадиям.
Какие противоречия могут возникать между этими системами?
- Например, проектный менеджер говорит, что продуктовые инициативы халтурные и не проработанные. А продуктовый специалист спорт с ним, утверждая, что они находятся в зоне высокой степени неопределенности.
- Бывает такое, что реализуется отдельный цифровой продукт, но он не укладывается в единый бизнес-процесс. Цифровая инициатив «забывает» проверить через процессное управление – на какие глобальные и сквозные процессы она влияет. Здесь важно понимать разницу между Lean Digital, т.е. быстрыми частными инициативами и инфраструктурными проектами - сначала быстро зарабатываем деньги, PnL не трогая процессы.
- Что касается мышления топ-менеджмента, MBA (когда управление происходит с точки зрения современных трендов, как это преподается в административных школах), то топам, как правило, нужны глобальные характеристики всего портфеля инициатив, показатели верхнего уровня. Зачастую они не замечают маленьких продуктовых инициатив, потому что якобы в годовой Ebitda эта инициатива не значительна, они мыслят большими экономическими эффектами. И из-за этого топ менеджер отдает предпочтение инфраструктурным инициативам, которые хорошо в ней заметны.
Но это может нанести ущерб развитию продуктовой функции, потому что она не может сразу давать только крупные, жирные инициативы, ей нужно сначала тренироваться на маленьких, на коротких.
- Продуктовое управление – новый тип мышления и управления. Продуктовая функция говорит: «Да, мы еще не знаем какая будет глобальная архитектура, глобальный процесс, инструкции, маршрутные карты, обходные карты и прочее, но мы сейчас запустимся и все это узнаем».
Проектный менеджер скажет, что так не пойдет, надо все переделать.
MBA спросит, сколько денег хочет заработать продуктовая функция, узнает, что мало и скажет не делать этого вообще.
Процессник возмутится, что в его процесс смешиваются, снижают глобально процессную устойчивость.
Представитель линейного мышления с завода скажет, что его инженеры с кнопочными телефонами ходят, какие мобильные приложения.
Представители финансового управления оперируют понятиями капитализации и маржинальности, и у них тоже возникают вопросы к продуктовой функции.
Всем этим системам мышления важно находить точки пересечения, что и помогает сделать фреймворк, описывающий весь процесс продуктовой разработки.
Надо договориться, не кто из сторон прав, а кто не прав.
Не надо друг другу навязывать тип управления, который не подходит для деятельности оппонента.
Должна быть единая цифровая культура кросс-функционального взаимодействия, коммуникаций в движении к единой цели – успешным продуктам.
И в этом процессе должен применяться принцип diversity, вариативности мнений – истина рождается в споре. Надо учиться искусству конструктивного конфликта, помогающему находить наилучшие решения с помощью общих правил игры – единого цифрового фреймворка, в котором учитываются и продуктовые, и финансовые, и проектные, и другие моменты.
И не нужно садиться за стол переговоров и полгода разрабатывать какие-то правила на будущее - идеальные теоретические системы. От этого портфель инициатив никуда не продвинется. Нужно заниматься практикой, а не теоретизированием.
Нужна помощь в разработке единого фреймворка для управления цифровыми инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.