Когда наступает глобальный кризис, такой как пандемия COVID-19, компании сталкиваются с трудным выбором по таким вопросам, как увольнения, таланты и приоритетность корпоративных целей, превышающих ценность для акционеров.
В Booz Allen, одной из крупнейших в мире ИТ-консалтинговой компании, финансовый директор Ллойд У. Хауэлл-младший в этом году столкнулся с массовым переходом на удаленную работу, одновременно заботясь о потребностях 27 000 сотрудников компании.
Примечательно, что Booz Allen удалось избежать увольнений, несмотря на чрезвычайно сложные глобальные условия. Недавно был проведен опрос Ллойду, чтобы спросить его, как ему, как финансовому директору, удалось справиться с одной из самых сложных задач за десятилетия. Многие пытались углубиться в более широкий подход Booz Allen к управлению талантами, который повлиял на решение Booz Allen сохранить весь персонал во время кризиса COVID-19.
Джефф Томсон: «В условиях COVID-19 обеспечение непрерывности бизнеса было главным приоритетом для финансовых директоров, перед которыми стояла задача принимать трудные решения, например, сокращать штат. Поскольку многие компании увольняли сотрудников для сдерживания затрат, Booz Allen, напротив, гарантировала занятость и постоянные льготы для всех 27 000 своих сотрудников до 1 июля. Какие меры по сдерживанию затрат вы приняли для обеспечения непрерывности бизнеса? Какую роль вы сыграли в решении сохранить весь персонал в штате? Как вы реструктурировали финансовые ресурсы, чтобы это произошло?»
Ллойд У. Хауэлл-младший: «В конце января мы почувствовали, что пандемия за рубежом может в конечном итоге повлиять на наш бизнес, и с тех первых недель мы определили три приоритета, которые определяли каждое решение: во-первых, мы будем защищать здоровье наших людей. , их семьи и наши сообщества; во-вторых, мы будем продолжать поддерживать важные миссии наших клиентов, и в-третьих, мы будем работать над обеспечением финансовой и институциональной устойчивости нашей фирмы».
«В марте мы увидели, что наши сотрудники, которые напрямую обеспечивают нашу прибыль и теперь в основном работают удаленно, опасаются воздействия пандемии на их работу и семьи. Мы использовали возможности нашего бизнеса, чтобы быстро избавиться от этого беспокойства и гарантировать полную сохранность рабочих мест по крайней мере до 1 июля. Мы - компания, движимая ценностями, и такой подход к изначальной поддержке наших сотрудников был ключевым в том, что мы отстаиваем».
«Мы использовали несколько моделей для оценки потенциальных негативных последствий COVID-19 для нашей компании. Моя финансовая организация работала с экспертами в нашей практике здравоохранения, чтобы оценить, сколько отпусков по болезни или пожилых людей и отпусков по уходу за детьми могут в конечном итоге потребоваться, насколько это может повлиять на работу наших клиентов и как это может пострадать по нашим сообществам. Эти модели показали, что 100 миллионов долларов, называемые нашим фондом обеспечения устойчивости сотрудников, могут покрыть его, а другое финансовое моделирование помогло нам определить, куда мы можем перенаправить существующие средства, не влияя на наши общие финансовые показатели. Благодаря нашему исключительно сильному бухгалтерскому балансу, созданному за долгие годы, у нас была возможность позаботиться о наших людях».
«Отдельно мы работали с нашей организацией по работе с персоналом, чтобы определить, куда направить эти средства.Мы нашли деньги очевидными способами, а иногда и более жесткими. Мы знали, что никто не собирается ездить на конференции или спонсировать конференции, и мы могли прекратить крупные торжества, такие как праздничные вечеринки и выездные мероприятия в этом году».
«Помимо этого, руководители высшего звена пожертвовали некоторой компенсацией, а мы отложили продвижение по службе, повышение и найм в некоторых частях бизнеса. В результате, помимо сохранения рабочих мест (а мы до сих пор никого не уволили из-за COVID), мы профинансировали экстренный отпуск, более зависимый уход, большее финансирование нашего Фонда повышения устойчивости сотрудников и гранты нашим местным сообществам. Благодаря уменьшению беспокойства по поводу работы наши сотрудники были более продуктивными, чем когда-либо, наши финансовые показатели были исключительными, и у нас все еще есть часть из 100 миллионов долларов, доступных на случай новых последствий, связанных с COVID, в конце этого года».
Томсон: «Из-за серьезных потрясений и организационных изменений компаниям как никогда важно иметь стратегии по привлечению и удержанию талантов. Как вы подходите к управлению талантами в качестве главы финансового отдела Booz Allen? Когда дело доходит до найма финансовых специалистов, какие навыки и типы опыта вы ищете? Как можно финансировать образовательные программы, чтобы лучше вооружить сотрудников начального уровня этими навыками?»
Хауэлл: «Как афроамериканский руководитель с дипломом инженера, я воочию убедился, как разнообразие влияет на организационный и финансовый успех. На моей нынешней должности финансового директора я никогда не был так уверен в том, что разнообразие является ключевым моментом в работе высокоэффективной организации, которая будет привлекать и удерживать таланты, особенно во время кризиса. Задолго до того, как этим летом национальное внимание уделялось расе и социальной справедливости - теме, по которой моя фирма открыто заявляла, - я сосредоточился на разработке и найме на работу вопреки более широкому определению разнообразия в моей организации».
«Когда сотрудники и кандидаты видят нашу приверженность и результаты наших усилий, это укрепляет их желание и дальше быть частью нашей работы, а также успеха бизнеса и наших клиентов».
«Я все же думаю, что одной из наиболее эффективных тактик для достижения успеха в моей карьере была готовность признать свою неправоту и полагаться на наставников и окружающих меня коллег».
«Я считаю, что лучший процесс образования и обучения - это учиться у других. Это было важно, поскольку я взял на себя роль финансового директора. Финансы - это язык. Я думаю, чтобы быть хорошим, нужно слушать других, понимать и изучать язык».