Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер Корпорации бизнес-тренинга Nezhdanov-Group.Ru, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения
Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.
Ошибка №1
Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.
В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время - его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.
Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.
Ошибка №2
Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.
Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.
В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.
Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.
Ошибка №3
Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.
Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):
«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».
Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.
Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.
Илон Маск - это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:
«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»
Ошибка №4
Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.
К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:
«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»
Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.
Ошибка №5
Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.
Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA - этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:
«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».
Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев. Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?