Светлана Емельянова
С чего начинать бизнес-реформы, если нельзя все сделать сразу и быстро. Как избежать организационного недостроя, и нужно ли ставить цель моментально осуществить перестройку.
С темой управления изменениями мы впервые познакомились еще в конце 1980-х годов. И уже тогда нас поразил тот факт, что, по утверждению зарубежных консультантов, обучавших нас искусству change management, на проведение серьезных организационных реформ в большой бизнес-структуре требуется от трех до пяти лет. В то время нам трудно было представить, что кто-то из российских заказчиков будет обсуждать подобные сроки. Всем все надо было изменить еще вчера.
С тех пор прошло почти тридцать лет. Но ситуация с адекватным пониманием сроков проведения изменений сама по себе практически не изменилась. Все также мы слышим: «Мне это надо было еще вчера». И никакие аналогии с девятимесячным сроком вынашивания ребенка или терпеливым выращиванием фруктового дерева из косточки не срабатывают. Мол, там одно, а здесь другое; и, если вы профессионалы, то должны быстро перестроить компанию.
Конечно, в этой позиции есть доля правды. Консультанты по изменениям способны сократить время на планирование и, главное, на реализацию задуманных реформ. И тогда получить результат можно не за пять лет, а за два-три года. Но не более того. Невозможно за год сделать то, что требуется для разворачивания большого «корабля бизнеса». И даже среднюю компанию приходится перестраивать примерно такое же время.
Вы спросите: «А почему так? Вроде, в средней компании значительно меньше людей, процессов и взаимосвязей». Ответ прост: потому что количество изменений, которое способна «прожевать и переварить» в единицу времени любая организация весьма ограничено. И главный ограничитель здесь – это ресурс топ-менеджеров. Ведь именно на них возлагается ноша стратегических изменений (о локальных мы здесь и не говорим), именно им предстоит сначала продумать, потом согласовать, а затем и обеспечить внедрение задуманных инноваций.
Самих же топ-менеджеров в любой организации ограниченное количество. Известные нормы 7(+/-2), скорее всего, окажутся применимы к 80% компаний. И вот эти несколько человек, наряду с выполнением своих текущих операционных бизнес-задач, должны смотреть вперед, занимаясь проектами развития. В одной известной нам компании таких проектов одновременно было задумано 14, количество в другой доходило до 23. Конечно, делать все одновременно мало у кого получается. И бедные менеджеры стонут от множества рабочих групп и инновационных процессов, в которых им приходится участвовать.
Единственный вариант здесь аналогичен тому, что рекомендуется делать в рамках программ тайм-менеджемента. А именно – расставлять приоритеты по времени. Поэтому планирование изменений – это вопрос, прежде всего, целесообразных приоритетов.
Казалось бы, очевидно, что внедрять бюджетирование, не имея управленческого учета, по меньшей мере неразумно. Однако, совсем недавно нам пришлось общаться с потенциальным заказчиком, который заявлял, что в его компании пока не справились с постановкой управленческого учета, но зато начали работу по постановке бюджетирования. В другой компании мы видели, как менеджеры начали договариваться с IT-подрядчиками об автоматизации бизнес-процессов, не только не имея согласованных списков этих процессов, но даже не приняв решения по организационной структуре компании.
В этой связи, понятно, что одна из причин приглашения консультантов по управлению изменениями – возможность с их помощью задать правильную последовательность изменений. Последовательность изменений предполагает и решение вопроса о том, какое количество и каких изменений данная компания сможет эффективно осилить. Потому на темп и качество внедрения инноваций будут влиять и уровень компетенций менеджеров, и их операционная загрузка, и специфика рыночной ситуации, и многое другое. Мы уже не говорим о требующихся финансовых ресурсах, которых никогда не бывает в избытке.
Какова же рекомендуемая логика выбора приоритетов? Это, прежде всего, логика бизнеса. Очевидно, что, проводя организационные перестройки, мы, в первую очередь, будем заниматься проектами, которые дадут компании более выгодное положение на рынке. Это может быть освоение новых каналов сбыта, новых территорий, новых продуктов, – в общем, все то, что позволит нарастить доходную часть бизнеса. В последнее время сюда мы бы отнесли и все то, что работает на персонализацию отношений с клиентами и их лояльность к нашему бренду.
Начав с этих приоритетных бизнес-задач, мы надеемся затем получить временной и финансовый ресурс для реализации важных инфраструктурных «затей» – внедрения новых информационных или складских технологий, изменения производственных процессов, построения систем карьерного роста... И уж, конечно, мы категорически не рекомендуем начинать с ребрендинга, который так любят современные менеджеры.